Las fricciones y los cuellos de botella
Existe una teoría general acerca de los cuellos de botella en la producción de cualquier bien o servicio.
Esta teoría define como cuellos de botella a aquellos procesos, que en una producción o tarea, condicionan la producción final de todo un proceso o bien, a su productividad.
Como la intención de estos artículos es llevar las teoría generales a las particulares de nuestro sector del Packaging, trataremos de ejemplarizar en algunos procesos de nuestro sector, la aplicación de estas teorías.
Cuáles son las características de la economía productiva actual y qué importancia tienen los factores básicos de la producción.
La economía actual está basada en los siguientes parámetros:
- Calidad del producto, u opinión acerca de la calidad del producto.
- Precio del producto, y por tanto su coste de fabricación.
- Plazo de entrega, o plazo de fabricación.
Como estamos hablando de procesos de fabricación industrial, no haremos mención a una serie de parámetros, más incluidos en los procesos de distribución, que en los de fabricación.
Por tanto, convenimos en que un proceso de fabricación consiste en fabricar o proveer determinado servicio, con una calidad determinada, con unos costes dados por un escandallo aceptado, y en el plazo de fabricación definido.
Es obvio, que los tres factores, Calidad, precio y plazo de entrega están interconectados entre sí, pero en este caso, nos interesa solo la medición o valoración de los procesos desde dos puntos de vista:
- Fricciones en la producción: Las fricciones en los procesos productivos, son ineficiencias medidas en unidades de tiempo generalmente, que acaban por asentarse indefinidamente. Son aceptadas finalmente como normales y como partes del sistema productivo de la empresa. Estas fricciones se producen normalmente por el desconocimiento de las soluciones, por la falta de innovación y renovación tecnológica, y por la «pereza» o complejidad de la implantación de las soluciones. Las fricciones asentadas en la producción generan los cuellos de botella.
- Cuellos de botella: En un proceso productivo, es una fase de la cadena de producción más lenta que otras, que ralentiza el proceso de producción global. El cuello de botella determina la cantidad de «piezas» posibles después de un determinado periodo de tiempo. La diferencia fundamental entre puntos de fricción y cuellos de botella, es que los primeros generan ineficiencia y permanecen en el tiempo indefinidamente, y los segundos además generan un gasto o inversión añadida para ser resuelto.
Es por tanto fundamental para la resolución de los cuellos de botella, poder medir las ineficiencias de nuestro sistema, y de ese modo valorar si la inversión necesaria para solventar el cuello de botella, generará el beneficio suficiente para considerar la inversión, tanto sea en términos de calidad como de plazos de entrega.
Si nuestra industria exige cierto nivel de calidad, y este es un factor determinante, es evidente que lo alcanzaremos utilizando los medios a nuestro alcance. Por tanto en un proceso lleno de fricciones y cuellos de botella, alcanzar la calidad exigida, implicará repeticiones y mermas, y además plazos de entrega no cumplidos.
Si por el contrario, nuestro factor distintivo son los plazos de entrega, las fricciones ocasionarán no cumplirlos. En caso de que nuestro producto se base en el coste, directamente produciremos sin cumplir los escandallos, dando pérdidas en cada proceso. En cualquier caso, los cuellos de botella son la mayor amenaza en un proceso productivo.
Por tanto, como esencial en el análisis de nuestros procesos, o los procesos que comprenden nuestra producción, entenderemos que hay dos a resaltar:
- Definir los procesos «críticos» en nuestra fabricación.
- Como «medir» estos procesos.
Vamos a dedicar un tiempo a definir los aspectos relevantes de las mediciones, y a cuestionarlas.
Por definición, una medición es un proceso básico de la ciencia que se basa en comparar una unidad de medida seleccionada (tamaño, distancia, tiempo, peso, etc) con el objeto o fenómeno cuya magnitud física se desea medir, para averiguar cuántas veces la unidad está contenida en esa magnitud.
Por ejemplo, en un proceso de preparación de un color spot o directo, utilizaremos para el control de procesos, la unidad «tiempo» para medir el coste/tiempo empleado en la preparación del mismo.
Nos interesa mucho una vez tengamos la medición hecha, por ejemplo 25 minutos para preparar el color con el nivel de calidad estandarizado en nuestro proceso, hacernos las siguientes preguntas:
- La medición es tendenciosa?
- La medición es un número o un ratio?
- Es una medición significativa o es casual?
- Que no estoy midiendo o teniendo en cuenta?
- Esta medición y su resultado, es causa de otro proceso?
Estas preguntas son importantes porque las mediciones que hagamos, tienen que tener valor. Debemos de tener en cuenta, que El control de procesos, no es un control de Calidad, si no el Control Estadístico de Procesos (CEP). El objetivo del control estadístico de procesos (SPC, por sus siglas en inglés) es hacer predecible un proceso en el tiempo. Es una herramienta que ayuda en la toma de decisiones y facilita el proceso de mejora constante de una empresa. En nuestro caso es la herramienta que nos permite descubrir las fricciones y los cuellos de botella.
Vamos a seguir con el ejemplo del control del tiempo de fabricación de un Pantone. Podría ser cualquier otro proceso, como fabricar un cliché, o finalizar un circuito de aprobación de un boceto.
Vamos a tomar una serie de medidas durante un tiempo y a crear una estadística. Como conocemos bien el proceso, mediremos aquello que sea más relevante para nosotros. Costes, errores en los deltas, tiempo, devoluciones, etc. Tomemos el del tiempo por ejemplo. Si tenemos un proceso perfecto con los medios de los que disponemos, supongamos que durante una semana hemos preparado 10 pantones directos y hemos medido el tiempo invertido. El parámetro de tiempo ideal, estará influido por nuestro escandallo. Por ejemplo 20 minutos. Si es bueno o es malo ese tiempo, lo será cuando lo pongamos en relación con los precios de la competencia y si ese tiempo nos vale para el proceso. No es el caso de estudio en este momento. Lo que queremos averiguar es si ese proceso se ha convertido en una fricción, y con el tiempo en un cuello de botella. Y cuando debemos decidir actuar para resolverlo.
Los 10 datos que tenemos, los sumamos y luego dividimos por el número de pantones preparados para sacar la media de tiempo. El tiempo medido en total de los 10 pantones imaginemos que suma 335 minutos, que divididos por los 10 pantones resultan una media de 34 minutos. Los ordenamos de menor a mayor, y buscamos la media de las diferencias entre cada medida. La media móvil será la media de la diferencia entre cada proceso, multiplicado por 3,14 más el promedio. En este caso es 3,7 x 3,14 = 11,6 más 34 =46 minutos. Ese el punto de actuación. Una preparación de un Pantone que esté alrededor de 46 minutos repetida durante 8 veces en una serie medida, indica una fricción y una decisión de intervenir. Ese el punto de acción. Cualquier variación por debajo o encima de ese punto medio de acción, será considerada accidental si no se repite en una serie 8 veces consecutivas.
En este caso, intervendremos cuando sobrepasemos el eje de 40 m.
Debemos plantearnos para la acción, de que tipo es mi empresa o servicio:
- Basada en los costos.
- Basada en la calidad.
- Basada en los tiempos de entrega.
Dependiendo de en que categoría estemos, deberíamos medir unas variables u otras.
En las empresas de producción los costos de control de la calidad se dividen en dos:
- Costos de prevención: Formación, control de calidad objetiva y mediciones, costos de equipos, materiales y empleados, etc.
- Costos de los fallos: Mermas de materiales, devoluciones, máquinas paradas, etc.
Lamentablemente, solo se controlan los gastos de prevención, porque estos aparecen en los presupuestos y escandallos. Los de los fallos, fricciones y cuellos de botella nunca aparecen en ningún presupuesto.
Pero como no podemos perder de vista, que la finalidad de una empresa es generar beneficios, acabaremos esta presentación afirmando, que la calidad 10 no es la que genera el mayor beneficio. En una empresa bien dimensionada, dando por sentado que la calidad 10 implica el producto, la logística y todo nuestro proceso, diremos que el máximo beneficio se produce en los procesos en los niveles de calidad 7-8. Ese será nuestro próximo objetivo, y solo será posible alcanzarlo:
- Identificando fricciones.
- Eliminando los cuellos de botella.
- Midiendo procesos.
- Creando puntos de acción y predicción.
- Elegir una baja calidad es una economía falsa.
- El punto de costes mínimos no es deseable porque no es el de mayores beneficios.
- Los costes de alcanzar la calidad 10, son mayores que los beneficios.
- El punto de mayor beneficio está alrededor de la calidad 7, y ahí queremos llegar, con los menores costos posibles para esa calidad. Eso solo es posible sin fricciones y cuellos de botella.
- Elegir una baja calidad es una economía falsa.
- El punto de costes mínimos no es deseable porque no es el de mayores beneficios.
- Los costes de alcanzar la calidad 10, son mayores que los beneficios.
- El punto de mayor beneficio está alrededor de la calidad 7, y ahí queremos llegar, con los menores costos posibles para esa calidad. Eso solo es posible sin fricciones y cuellos de botella.